Jestem Talentem! I co dalej?

Jak pokazują prowadzone przez SHL badania, tylko niewielki procent pracowników charakteryzuje się cechami, postawami i umiejętnościami, które można określić jako wysoki potencjał rozwojowy. Zwykle osoby te nazywamy Talentami lub HiPo (ang. High Potental). W ostatnim czasie wiele firm realizuje projekty mające na celu zidentyfikowanie takich osób wśród swoich pracowników. Ich celem jest zbudowanie puli sukcesorów, którzy w przyszłości przejmą odpowiedzialność za zapewnienie ciągłości kluczowych procesów biznesowych, a nawet rozwój strategii firmy.

Pierwszym krokiem w prowadzonych projektach jest oczywiście ocena kompetencji osób nominowanych do puli Talentów. SHL, realizując takie zadania, opiera się na autorskim Modelu HIPO, który pozwala zidentyfikować osoby charakteryzujące się wysokimi aspiracjami i gotowością do podejmowania nowych wyzwań, ponadprzeciętnymi zdolnościami analitycznymi zapewniającymi trafną ocenę sytuacji, przedsiębiorczością, która wiąże się z poszukiwaniem kreatywnych rozwiązań, potencjałem liderskim, który pozwala skutecznie angażować innych do realizacji wspólnych celów oraz wysokim poziomem zaangażowania – czyli gotowością do podejmowania dodatkowego wysiłku w realizację zadań, ale też własny rozwój.

Proces oceny ujawnia nie tylko silne strony, ale też obszary wymagające dalszego rozwoju nawet u osób o najwyższym potencjale. Dzięki rzetelnie przeprowadzonej ocenie możemy precyzyjnie zaplanować program szkoleń wyposażających nasze Talenty w dodatkowe umiejętności, np. skutecznego zarządzania czy efektywniejszej komunikacji. Niestety wiele projektów kończy się właśnie na tym etapie, pozostawiając HiPos w dotychczasowych rolach, ale przeszkolonych, a więc z jeszcze lepszym poziomem kompetencji, a co za tym idzie wyższą samooceną i jeszcze bardziej rozbudzonymi aspiracjami oraz gotowością do podejmowania nowych wyzwań. Taki stan może wywoływać frustrację i trudno liczyć na to, że osoby te długo pozostaną w naszej organizacji, jeśli nie zaproponujmy im zadań wykraczających poza ich dotychczasowe obowiązki.

Rozwiązaniem jest dobrze opracowany, długofalowy plan zarządzania rozwojem Talentów czyli – ścieżka kariery.  Powinien być on odpowiedzią na pytanie, jaką wiedzę i jakie doświadczenia musi zdobyć utalentowany pracownik, aby w przyszłości zastąpić  osoby odgrywające kluczową rolę w organizacji. Ścieżka kariery to sekwencja zadań i stanowisk, które pracownik powinien objąć w celu uzupełnienia niezbędnej wiedzy specjalistycznej i zdobycia doświadczeń, aby w przyszłości zastąpić osoby odgrywające kluczową rolę w organizacji, jeśli z różnych przyczyn osoby te odejdą z zajmowanych stanowisk

Najważniejszym założeniem w budowaniu ścieżki kariery jest takie dobieranie zadań i stanowisk, aby odpowiadały one aspiracjom pracownika, ale równocześnie pomagały maksymalizować zyski przedsiębiorstwa. W opracowanie takiego długofalowego planu rozwoju powinien być zaangażowany sam pracownik, ale też jego mentor. Mentor dzięki swojej wiedzy, rozumieniu biznesu i znajomości organizacji, ale też empatycznemu podejściu, pomoże ukierunkować rozwój pracownika tak, aby jak najlepiej wykorzystał swój potencjał, ale też  wesprze go w sytuacjach kryzysowych.

Takie podejście pozwoli osiągnąć cel jakim jest przygotowanie puli sukcesorów w taki sposób, aby uniknąć zawirowań mogących mieć negatywny wpływ na rozwój firmy, ale też zatrzymać najcenniejszych pracowników.

 

Autor: Żaneta Jewszel

    UDOSTEPNIJ

    SKONTAKTUJ SIĘ Z NAMI

    SKONTAKTUJ SIĘ Z NAMI