Najlepszy handlowiec ≠ najlepszy menedżer. Dlaczego awans warto opierać na danych, a nie na intuicji

Zasada Petera, czyli awans aż do poziomu niekompetencji

Mechanizm opisał już w 1969 roku Laurence J. Peter: w strukturze hierarchicznej ludzie awansują tak długo, aż osiągną stanowisko, na którym przestają być skuteczni – i na nim zostają. Awans, który miał być nagrodą, staje się pułapką.

Przez dekady traktowano to jako trafny żart o korporacjach. Dopiero badania ostatnich lat pokazały, jak realny i kosztowny jest ten efekt akurat w sprzedaży. Ekonomiści Alan Benson, Danielle Li i Kelly Shue przeanalizowali dane 214 firm, ponad 1 500 awansów na stanowiska menedżerskie i około 156 milionów transakcji sprzedażowych (badanie Promotions and the Peter Principle, opublikowane w Quarterly Journal of Economics w 2019 roku).

Wnioski są niewygodne. Podwojenie wyników sprzedaży zwiększało prawdopodobieństwo awansu danej osoby o około 14,3%. Jednocześnie im wyższe wyniki sprzedaży miał ktoś przed awansem, tym gorzej radził sobie później jego zespół – podwojenie indywidualnych rezultatów sprzed awansu wiązało się ze spadkiem sprzedaży podwładnych o około 7,5%. Innymi słowy: im lepszym handlowcem ktoś był, tym częściej go awansowano – i tym gorszym menedżerem statystycznie się okazywał. Wynik sprzedażowy przed awansem był ujemnie skorelowany z jakością zarządzania zespołem.

Firmy systematycznie mylą dwie różne rzeczy: dowód skuteczności w obecnej roli i prognozę skuteczności w roli przyszłej.

Dlaczego dobry handlowiec nie zostaje automatycznie dobrym menedżerem

Powód jest prozaiczny: to dwie różne role, oparte na częściowo rozłącznych kompetencjach.

Handlowiec buduje swoją wartość przez indywidualną skuteczność – pewność siebie, upór, energię, umiejętność domykania własnych transakcji. Menedżer sprzedaży osiąga wyniki cudzymi rękami. Musi delegować zamiast robić samemu, rozwijać innych zamiast błyszczeć, prowadzić trudne rozmowy o wynikach, planować, ustalać priorytety zespołu i podejmować decyzje przy niepełnych danych, biorąc odpowiedzialność nie za swój słupek, lecz za zaangażowanie i rezultaty całej grupy.

Te same cechy, które czynią kogoś gwiazdą sprzedaży, bywają wręcz przeszkodą w zarządzaniu. Człowiek przyzwyczajony do tego, że sam zrobi to najlepiej, ma trudność z oddaniem zadań i cierpliwym uczeniem słabszych. Dlatego pytanie „kto dziś sprzedaje najwięcej?” jest złym punktem wyjścia. Właściwe brzmi: „kto ma kompetencje i predyspozycje, by skutecznie działać w bardziej złożonej roli jutro?”.

Podwójna, a często potrójna strata złego awansu

Błędny awans to nie jeden koszt, lecz kilka naraz.

Po pierwsze, organizacja traci najlepszego sprzedawcę z pierwszej linii – jego wynik znika z lejka, a odbudowa takiej skuteczności u kogoś innego trwa kwartały. Po drugie, dostaje menedżera, który nie radzi sobie z rolą, więc wyniki całego zespołu cierpią. Po trzecie – i to bywa najdroższe – słabe zarządzanie uruchamia rotację. Wartościowi członkowie zespołu odchodzą od menedżera, nie od firmy, a koszt zastąpienia doświadczonego specjalisty to często kilkukrotność jego miesięcznego wynagrodzenia, licząc rekrutację, wdrożenie i utracone wyniki.

Do tego dochodzi koszt ukryty: sam awansowany. Postawiony w roli, do której nie był gotowy, traci pewność siebie i motywację. Czasem odchodzi – a wtedy organizacja traci go podwójnie, najpierw jako handlowca, potem zupełnie. To jest dokładnie ten moment, w którym temat awansów spotyka się z tematem utrzymania wartościowych pracowników: nietrafiona decyzja personalna potrafi wywołać falę odejść, której nikt nie planował.

Intuicja przełożonego – gdzie się myli

Intuicja menedżera nie jest bezwartościowa, ale jest systematycznie obciążona. Trzy pułapki pojawiają się najczęściej.

Efekt halo – jedna wyrazista zaleta (świetne wyniki sprzedażowe) rozlewa się na ocenę całości i każe zakładać, że ta osoba poradzi sobie również z zarządzaniem, planowaniem czy rozwojem ludzi, choć to zupełnie inne obszary. Efekt świeżości – nieproporcjonalna waga ostatnich, świeżych sukcesów zamiast stabilnego wzorca zachowań. I wreszcie najgłębszy błąd: traktowanie awansu jako nagrody za przeszłość, a nie jako inwestycji w przyszłą skuteczność.

Do tego dochodzi mylenie wyników pracy z potencjałem. Wysoki wynik mówi, jak ktoś radzi sobie dziś, w znanym środowisku. Potencjał mówi, jak poradzi sobie w nowej, bardziej złożonej sytuacji – a to dwie różne informacje. Pisaliśmy o tym szerzej w artykule „High Performers = High Potentials?”.

Sama rozmowa i opinia przełożonego to za wąska podstawa. Dla porównania: trafność predykcyjna ustrukturyzowanej oceny zdolności i kompetencji jest istotnie wyższa niż samego wywiadu – połączenie metod pozwala znacząco podnieść skuteczność decyzji w stosunku do oceny opartej wyłącznie na intuicji.

Jak podejmować decyzje o awansie w oparciu o dane

Alternatywą dla zgadywania nie jest rezygnacja z ludzkiego osądu, lecz uzupełnienie go o obiektywne, porównywalne dane. Najlepsze efekty daje podejście wieloźródłowe, które rozdziela cztery różne pytania.

Jak ta osoba działa i współpracuje? Tu pomaga Kwestionariusz Osobowości Zawodowej OPQ – pokazuje styl działania, sposób budowania relacji i reagowania na presję, a w wariancie menedżerskim wprost odpowiada na pytanie, czy styl danej osoby wspiera kierowanie zespołem.

Czy faktycznie chce zarządzać? Ambicja awansu to nie to samo co motywacja do codziennej pracy lidera. Kwestionariusz Motywacji MQ pomaga sprawdzić, co realnie napędza kandydata – czy czerpie energię z rozwijania innych, czy raczej z indywidualnego sukcesu.

Jak szybko uczy się i radzi sobie ze złożonością? Testy zdolności Verify sprawdzają rozumowanie i rozwiązywanie problemów w sytuacjach bez gotowej instrukcji – czyli dokładnie to, czego wymaga nowa rola.

Jak zachowuje się w realnych wyzwaniach menedżerskich? Gdy decyzja ma dużą wagę, warto sięgnąć po Assessment / Development Centre – symulacje pokazują nie deklaracje, lecz rzeczywiste zachowania w zadaniach przypominających pracę lidera.

Połączenie tych źródeł zamienia decyzję „czuję, że sobie poradzi” w decyzję „wiemy, gdzie ma mocne strony, a co wymaga rozwoju, zanim damy mu zespół”.

Czujność wobec utrzymania talentów – zanim odejdą

Decyzje oparte na danych chronią nie tylko przed złym awansem, ale też przed cichą utratą najlepszych ludzi.

Prawdziwi pracownicy o wysokim potencjale (HiPo) są najbardziej mobilni – mają najwięcej opcji na rynku. Jeśli organizacja nie widzi ich potencjału obiektywnie, popełnia jeden z dwóch błędów: albo awansuje ich w niewłaściwą rolę i wypala, albo nie zauważa ich wcale i pozwala odejść do konkurencji. Obiektywna diagnoza potencjału pełni więc podwójną funkcję – chroni przed pochopnym awansem i jednocześnie wskazuje, kogo trzeba świadomie zatrzymać i rozwijać.

Co istotne, brak gotowości „na dziś” nie oznacza braku potencjału. Osobie, która ma predyspozycje, ale nie jest jeszcze gotowa, lepiej zaproponować projekt przekrojowy, mentoring, prowadzenie inicjatywy bez formalnej władzy czy indywidualny plan rozwoju niż od razu zespół. To buduje lojalność i realnie przygotowuje do roli – zamiast spalać talent w jednej nietrafionej decyzji. Systematyczne podejście do tego obszaru zapewnia usługa identyfikacji HiPo.

Podsumowanie: checklist decyzji opartej na danych

Zanim awansujesz najlepszego handlowca, warto sprawdzić cztery rzeczy. Czy oceniasz potencjał do przyszłej roli, a nie tylko wynik w obecnej? Czy masz dane z więcej niż jednego źródła – kompetencje, zdolności, motywację, zachowanie w symulacji? Czy wiesz, czy kandydat naprawdę chce zarządzać ludźmi, czy szuka tylko prestiżu? I czy masz plan rozwoju dla osób z potencjałem, które nie są jeszcze gotowe?

Najlepszy handlowiec bywa też świetnym menedżerem – ale to hipoteza do sprawdzenia, nie wniosek do założenia. Różnica między jednym a drugim to różnica między decyzją opartą na danych a kosztownym zakładem o intuicję.

Chcesz oprzeć decyzje o awansach i sukcesji na twardych danych? Skontaktuj się z ekspertami SHL i poznaj narzędzia oraz usługi wspierające trafne decyzje personalne

FAQ – najczęściej zadawane pytania

P: Czy najlepszy handlowiec będzie dobrym menedżerem?

O: Nie zawsze, a statystycznie nawet rzadziej, niż podpowiada intuicja. Badania nad zasadą Petera pokazują, że wyniki sprzedażowe sprzed awansu bywają ujemnie skorelowane z jakością zarządzania. Rola handlowca opiera się na indywidualnej skuteczności, a rola menedżera na rozwijaniu innych, delegowaniu i decyzjach zespołowych – to różne kompetencje. Najlepszy handlowiec może być dobrym menedżerem, ale to trzeba sprawdzić, a nie zakładać.

P: Czym jest zasada Petera?

O: To koncepcja sformułowana przez Laurence’a J. Petera (1969), zgodnie z którą w strukturze hierarchicznej ludzie awansują aż do osiągnięcia poziomu własnej niekompetencji – czyli stanowiska, na którym przestają być skuteczni, i na nim pozostają. W praktyce oznacza to, że awans jako nagroda za sukces w jednej roli może prowadzić do porażki w roli kolejnej.

P: Jak ocenić potencjał menedżerski przed awansem?

O: Najlepiej połączyć kilka źródeł danych: ocenę stylu działania i predyspozycji (np. kwestionariusz OPQ), motywacji (MQ), zdolności poznawczych (testy Verify) oraz zachowania w realistycznych symulacjach (Assessment / Development Centre). Dzięki temu decyzja opiera się na obiektywnym profilu kompetencji, a nie wyłącznie na opinii przełożonego i bieżących wynikach.

P: Dlaczego nie warto awansować wyłącznie na podstawie wyników sprzedaży?

O: Bo wynik mówi o skuteczności w obecnej roli, a nie o gotowości do roli przyszłej. Decyzja oparta tylko na wyniku naraża firmę na potrójną stratę: utratę najlepszego sprzedawcy z pierwszej linii, słabsze rezultaty całego zespołu pod nieprzygotowanym menedżerem oraz wzrost rotacji wartościowych pracowników.

P: Jak dane pomagają utrzymać wartościowych pracowników?

O: Obiektywna diagnoza potencjału pozwala trafnie rozpoznać osoby o wysokim potencjale (HiPo), świadomie zaplanować ich rozwój i nie wypalić ich w nietrafionej roli. To zmniejsza ryzyko, że najbardziej mobilni i pożądani na rynku pracownicy odejdą – czy to z powodu złego awansu, czy braku perspektyw rozwoju.