Ilu przyszłych liderów tracisz, nawet o tym nie wiedząc?

Największa strata? Niewykorzystany potencjał

Kiedy mówimy o utracie talentów, zwykle myślimy o pracowniku, który składa wypowiedzenie i przechodzi do konkurencji. Wtedy strata jest widoczna: organizacja traci wiedzę, doświadczenie i czas poświęcony na rozwój tej osoby.

Jednak proces utraty talentu często zaczyna się znacznie wcześniej.

Pracownik może przez lata wykonywać swoją pracę dobrze, ale nie otrzymywać nowych wyzwań. Może być pomijany w rozmowach o rozwoju, ponieważ nie jest najbardziej przebojowy lub nie przypomina typowego kandydata na lidera. Z czasem zaczyna mieć poczucie, że organizacja nie widzi dla niego przyszłości.

Zanim talent odchodzi, często najpierw zostaje niezauważony.

Dlatego identyfikacja talentów nie powinna być jednorazowym ćwiczeniem wykonywanym podczas corocznego przeglądu. Powinna być częścią szerszego podejścia do rozwoju, sukcesji i podejmowania decyzji o ludziach.

Dlaczego organizacje nie rozpoznają przyszłych liderów?

Większość firm deklaruje, że rozwój talentów jest dla nich ważny. Powstają programy rozwojowe, ścieżki kariery, akademie liderskie i plany sukcesji.

Warto jednak zatrzymać się wcześniej i zadać pytanie:

Skąd wiemy, że rozwijamy właściwe osoby?

W praktyce kandydatów do programów talentowych często wskazuje się na podstawie kilku łatwo dostępnych sygnałów:

• wysokich wyników,
• opinii przełożonych,
• stażu pracy,
• zaangażowania widocznego na co dzień,
• dobrej reputacji w organizacji.

Każdy z tych elementów dostarcza wartościowych informacji. Żaden z nich nie powinien jednak samodzielnie decydować o zakwalifikowaniu pracownika jako osoby o wysokim potencjale.

Dobry wynik mówi przede wszystkim o skuteczności w obecnej roli. Długi staż potwierdza doświadczenie. Pozytywna opinia managera pokazuje, jak pracownik funkcjonuje w określonym zespole. Potencjał liderski dotyczy jednak także tego, jak dana osoba poradzi sobie w przyszłości — w nowej roli, przy większej odpowiedzialności i w bardziej złożonym środowisku.

High Performer nie zawsze zostanie dobrym liderem

Jednym z najczęstszych błędów w identyfikacji talentów jest utożsamianie wysokich wyników z wysokim potencjałem.

Pracownik może być wybitnym specjalistą, doskonale znać swój obszar i regularnie przekraczać cele. Nie oznacza to jednak automatycznie, że będzie chciał lub potrafił zarządzać zespołem, podejmować strategiczne decyzje czy rozwijać innych.

Jednocześnie ktoś, kto dziś nie znajduje się na szczycie rankingu wyników, może posiadać cechy istotne z perspektywy przyszłego przywództwa: szybkość uczenia się, elastyczność, zdolność analizowania nowych problemów, inicjatywę czy umiejętność wpływania na innych.

Różnicę można przedstawić w prosty sposób:

Najlepszy scenariusz to oczywiście pracownik, który jest jednocześnie High Performerem i High Potential. Organizacja nie powinna jednak zakładać, że oba pojęcia zawsze idą ze sobą w parze.

Dlaczego intuicja managera nie wystarcza?

Managerowie posiadają wiedzę, której nie da się zastąpić samym raportem. Widzą pracownika w codziennych sytuacjach, obserwują jego reakcje na trudności, sposób współpracy i podejście do odpowiedzialności.

Problem zaczyna się wtedy, gdy opinia managera staje się jedyną podstawą decyzji.

Ocena potencjału może być nieświadomie zniekształcona przez błędy poznawcze. Nie wynikają one ze złej woli. Są naturalnym elementem ludzkiego sposobu myślenia.

Efekt podobieństwa

Manager może łatwiej dostrzegać potencjał u osoby, która pracuje, komunikuje się lub podejmuje decyzje w podobny sposób jak on sam.

To, co znajome, często wydaje się bezpieczniejsze i bardziej przewidywalne. Organizacja może przez to preferować jeden typ przyszłego lidera, pomijając osoby o innym, lecz równie wartościowym stylu działania.

Efekt aktualnych wyników

Pracownik osiągający bardzo dobre rezultaty bywa automatycznie traktowany jako naturalny kandydat do awansu.

Tymczasem awans do roli liderskiej może wymagać kompetencji, których dotychczasowa rola nie pozwalała jeszcze zaobserwować.

Efekt widoczności

W przeglądach talentów częściej pojawiają się osoby, które zabierają głos, angażują się w dodatkowe inicjatywy i potrafią budować swoją rozpoznawalność.

Nie oznacza to, że pracownicy mniej widoczni mają niższy potencjał. Czasem potrzebują po prostu innego kontekstu, aby go pokazać.

Brak wspólnych kryteriów

W jednej organizacji potencjał może oznaczać gotowość do zarządzania zespołem, w innej — zdolność do pracy strategicznej, a jeszcze w innej — wysoką mobilność i ambicję.

Jeżeli managerowie nie korzystają z tej samej definicji i tych samych kryteriów, identyfikacja talentów staje się niespójna. Ta sama osoba może zostać uznana za przyszłego lidera w jednym dziale i całkowicie pominięta w drugim.

Koszt błędnej identyfikacji talentów nie zawsze widać od razu

Nietrafiona decyzja dotycząca talentów rzadko pojawia się w raporcie finansowym jako osobna pozycja. Jej konsekwencje rozkładają się w czasie.

Najpierw organizacja inwestuje w rozwój osoby, która świetnie radzi sobie jako ekspert, ale nie odnajduje się w roli lidera. Następnie zespół traci skuteczność, a nowy manager zaczyna odczuwać frustrację. W tym samym czasie pracownik o rzeczywistym potencjale liderskim nie otrzymuje możliwości rozwoju i zaczyna rozglądać się za innym miejscem pracy.

W efekcie firma może mierzyć się z:

• utratą przyszłych liderów,
• większą rotacją,
• koniecznością kosztownej rekrutacji zewnętrznej,
• lukami w planach sukcesji,
• dłuższym czasem obsadzania kluczowych stanowisk,
• spadkiem zaangażowania osób pomijanych w rozwoju,
• inwestowaniem budżetu w niewłaściwie dopasowane programy.

Najczęściej problem staje się widoczny dopiero wtedy, gdy trzeba szybko znaleźć następcę na ważne stanowisko, a wewnątrz organizacji brakuje odpowiednio przygotowanych kandydatów.

Jak skuteczniej identyfikować przyszłych liderów?

Nie chodzi o to, aby całkowicie zastąpić ocenę managerów testami czy raportami. Trafna identyfikacja talentów wymaga połączenia różnych perspektyw.

Z jednej strony potrzebna jest wiedza przełożonych, którzy obserwują pracownika w praktyce. Z drugiej — wspólne kryteria i dane, które pomagają porównywać osoby w bardziej obiektywny sposób.

Zmienia się więc samo pytanie.

Zamiast:

„Kto wydaje się najbardziej obiecujący?”

warto zapytać:

„Jakie informacje potwierdzają, że ta osoba poradzi sobie na wyższym poziomie odpowiedzialności?”

To niewielka zmiana języka, ale duża zmiana sposobu myślenia.

Jakie dane pomagają ocenić potencjał liderski?

Potencjał nie jest jedną cechą, którą można ocenić za pomocą pojedynczego pytania. Warto patrzeć na pracownika szerzej i uwzględniać kilka źródeł informacji.

Mogą to być między innymi:

• narzędzia psychometryczne,
• ocena kompetencji,
• Assessment Center i Development Center,
• raporty rozwojowe,
• informacje o motywacji i aspiracjach,
• sposób radzenia sobie z nowymi problemami,
• styl pracy i współpracy,
• gotowość do uczenia się,
• poziom zaangażowania,
• obserwacje managerów i innych współpracowników.

Takie podejście pozwala zobaczyć coś więcej niż aktualne wyniki. Pokazuje, jak dana osoba myśli, czego potrzebuje do rozwoju, co ją motywuje i w jakich warunkach może najpełniej wykorzystać swoje możliwości.

Decyzje o ludziach oparte na danych nie eliminują roli managera

Data-Driven HR bywa czasem rozumiany jako próba zastąpienia doświadczenia człowieka algorytmem. W praktyce chodzi o coś zupełnie innego.

Dane mają wspierać decyzję, a nie podejmować ją za organizację.

Manager nadal wnosi kontekst, wiedzę o zespole i znajomość codziennej pracy. Narzędzia oceny pomagają natomiast uporządkować obserwacje, ograniczyć wpływ subiektywnych ocen i wskazać obszary, które mogły pozostać niezauważone.

Dzięki temu organizacja zyskuje większą pewność, że:

Rozwija właściwe osoby

Budżet i czas trafiają do pracowników, którzy mają zarówno możliwości, jak i motywację do dalszego rozwoju.

Lepiej planuje sukcesję

Lista potencjalnych następców nie powstaje dopiero w momencie wakatu. Jest budowana i aktualizowana z wyprzedzeniem.

Ogranicza ryzyko nietrafionych awansów

Decyzja nie opiera się wyłącznie na tym, kto dziś osiąga najlepsze wyniki.

Zwiększa retencję talentów

Pracownicy widzą, że ich potencjał jest zauważany i przekładany na konkretne możliwości rozwoju.

Buduje wspólny język w organizacji

Managerowie i HR korzystają z tych samych kryteriów podczas rozmów o talentach i przyszłych liderach.

Czy przyszli liderzy już dziś pracują w Twojej organizacji?

Najprawdopodobniej tak.

Być może nie są jeszcze gotowi do objęcia stanowiska kierowniczego. Być może potrzebują dodatkowego doświadczenia, odpowiednio dobranych projektów lub rozwoju konkretnych kompetencji. Być może nie zgłosili sami aspiracji liderskich, ponieważ nikt wcześniej nie zaprosił ich do takiej rozmowy.

Najważniejsze jest to, aby organizacja potrafiła zauważyć ich odpowiednio wcześnie.

Przyszły lider nie zawsze jest osobą z najdłuższym stażem. Nie zawsze ma najwyższe wyniki. Nie zawsze pierwszy zabiera głos na spotkaniu.

Często jednak szybko się uczy, dobrze radzi sobie z niejednoznacznością, potrafi angażować innych i jest gotowy brać odpowiedzialność także wtedy, gdy nie zna jeszcze wszystkich odpowiedzi.

Podsumowanie

Organizacje nie tracą przyszłych liderów wyłącznie wtedy, gdy ci składają wypowiedzenie.

Tracą ich również wtedy, gdy nie dostrzegają ich potencjału, nie proponują odpowiednich możliwości rozwoju i nie uwzględniają ich w planach sukcesji.

Decyzje o ludziach oparte na danych nie oznaczają rezygnacji z doświadczenia managerów. Oznaczają uzupełnienie tego doświadczenia o bardziej obiektywne informacje, wspólne kryteria i metody oceny.

Dzięki temu łatwiej odróżnić wysokie wyniki od potencjału liderskiego, zauważyć mniej oczywistych kandydatów i świadomie budować grono przyszłych liderów.

Bo pytanie nie brzmi wyłącznie:

Czy w organizacji są osoby o wysokim potencjale?

Pytanie brzmi:

Czy potrafimy je rozpoznać i stworzyć im warunki do rozwoju, zanim zdecydują się zrobić to gdzie indziej?

FAQ – najczęściej zadawane pytania

Skąd wiadomo, że pracownik ma potencjał liderski?

Potencjał liderski ocenia się na podstawie wielu informacji, między innymi zdolności uczenia się, adaptacji do zmian, aspiracji, motywacji, kompetencji przywódczych oraz gotowości do podejmowania większej odpowiedzialności. Bieżące wyniki są ważne, ale nie powinny być jedynym kryterium.

Czy wysokie wyniki oznaczają High Potential?

Nie zawsze. Wysokie wyniki pokazują, że pracownik skutecznie działa w obecnej roli. High Potential oznacza natomiast, że posiada predyspozycje do skutecznego funkcjonowania w bardziej złożonych rolach w przyszłości.

Dlaczego identyfikacja talentów jest ważna?

Pozwala lepiej planować sukcesję, ograniczać ryzyko utraty osób o wysokim potencjale i trafniej inwestować w rozwój pracowników. Dzięki temu organizacja nie musi za każdym razem szukać liderów wyłącznie na rynku zewnętrznym.

Czym są decyzje o ludziach oparte na danych?

To podejście, w którym decyzje dotyczące rozwoju, awansów i sukcesji są podejmowane z wykorzystaniem obiektywnych informacji. Mogą to być wyniki narzędzi psychometrycznych, oceny kompetencji, Development Center, raporty rozwojowe oraz dane dotyczące motywacji i stylu działania.

Jakie narzędzia pomagają identyfikować przyszłych liderów?

Organizacje wykorzystują między innymi narzędzia psychometryczne, Assessment Center, Development Center, modele kompetencyjne, ocenę 360, raporty rozwojowe oraz rozwiązania z zakresu People Analytics. Najlepsze efekty daje łączenie tych danych z obserwacjami managerów i kontekstem organizacyjnym.