Agile High Performers czy Agile HiPo Strategy?

Agility wydaje się być odpowiedzią na dynamikę zmian w otaczającym nas świecie. Kompetencje kluczowe dzisiaj, jutro mogą mieć znaczenie marginalne. Świat pędzi. Kiedyś na szkoleniach na temat zarządzania zmianą mówiło się o jej etapach wdrażania i radzenia sobie z oporem, o zamrażaniu i odmrażaniu…dziś jest od razu smażenie na głębokim oleju (pozostając przy metaforach kuchennych).

Jakich ludzi zatem szukać i rozwijać dla organizacji? HR odpowiada – AGILE/zwinnych – szybko uczących się i dostosowujących się do wymagającej rzeczywistości, stale otwartych na wyzwania i posiadających potencjał do rozwoju.

Na kogo stawiać w największym stopniu? High performers’ów – tych z najlepszymi wynikami. Jeśli dodatkowo będą to osoby, które potrafią przestawić się i uczyć być skutecznym w kolejnych dziedzinach, dostosować do okoliczności i w nich odnosić sukcesy – najlepsza strategia na obecne czasy – Agile High Performers.

Jakie mogą płynąć zagrożenia z takiej strategii działania?

1. Zawężamy już i tak wąski zakres kandydatów na HiPo – z badań wynika, że tylko 4% spośród kandydatów na HiPo spełnia takie kryteria

2. Nie doszacowujemy trudności związanych z rozwijaniem kompetencji ‘agility’ – poprzez dostarczanie większej ilości doświadczeń lub specyficznych doświadczeń – wcale nie rozwija się  zdolności do adaptacji i uczenia się.

3. Podnosimy ryzyko wzrostu rotacji wśród HiPo – stawiamy na rozwój doświadczeń a nie przygotowanie ich do pełnienia pewnych ról więc mogą w obliczu nowych zadań rezygnować.

4. Zwiększamy ryzyko obniżania współpracy w organizacji – komunikując, że HiPo „może wszystko” możemy nieświadomie utrudniać rozwój współpracy w zespole, wzmacniając pozycję HiPo powodować, że będą nadmiernie pewni siebie i skoncentrowani na sobie.

Może zatem dostosowywać strategię wyboru i rozwijania HiPo do aktualnych potrzeb biznesu i ją uczynić AGILE. Co może temu służyć?

1. Rozszerzanie poczucie odpowiedzialności za identyfikację potrzeb poza HR, włączanie biznesu w systematyczne wskazywanie tego, na co należy stawiać w wyborze HiPo.

2. Aktywne zarządzanie aspiracjami HiPo, systematyczne badanie i reagowanie na zmiany by tworzyć możliwości rozwoju odpowiadające na pojawiające się potrzeby.

3. Branie odpowiedzialność za rozwój kariery HiPo. Przy ograniczonych możliwościach awansu i promocji, umożliwiać rozwój poprzez otrzymywanie zadań odpowiadających aspiracjom i oczekiwaniom HiPo.

Połowa HiPo odchodzi z programów rozwojowych i opuszcza organizację, gdy ich aspiracje nie spotkają się z możliwościami rozwoju.

 

Autor: Iwona Ostrowska

    UDOSTEPNIJ

    SKONTAKTUJ SIĘ Z NAMI

    SKONTAKTUJ SIĘ Z NAMI